作者:李慶芳,實踐大學國際貿易系助理教授。以知識是一種展演的思維角度(框架),探究「脈絡式學習」,並嘗試發展知識的產生模式。 


敘說產生力量,知識得以展演! 

「知識」是什麼東西?「學習」又該如何進行?「如何開發我們腦袋裡的能量?」這些疑問是我最近期一直存在內心的「研究問題」。今天,我想寫下一些素材,以說明知識產生模式(KPM, Knowledge Production Model);其實,當我寫下KPM時,我腦袋中又浮現另一個概念,「知識展演模式」;縮寫一樣是KPM(knowledge Performative Model)。於是,我想把腦袋中雜亂的思緒,透過寫作呈現、具像出來,所以我又問一個問題,「知識該如何展演呢?」(Schultze & Orlikowski, 2010)? 

當我給自己這個問題時,腦袋啟動運作的機制。或許有人稱之為設定目標;不過,有很多人設定了目標也就停滯不前了。因此,我喜歡稱為問題意識;換言之,當人們有了問題意識,腦袋就會想要克服它。於是,關於「知識該如何展演呢?」我也給了自己期限(10月08日前),要寫一篇關於「敘說型知識」之短文(Narrative Knowing)。 

為了完成這篇短文,我開始在心智圖構思(framing),試著將腦袋中零碎的知識整理與整頓一番。在這過程中,我也特別關照「知識產生的模式,也就是展演」的過程。問題、構思、參照過去的記憶、寫作、完成這篇短文,以及心中的體現(embodied)。這個過程應該就是知識產生的模式吧! 

因此,我想要回答這個問題的策略是「知識的本質是什麼?」,我們又該如何「展演」以學習這種知識呢? 

知識,是一種腦袋中的「想像」 

關於知識到底是什麼,其實眾說紛紜。若你是理性主義者,你會認為「眼見為憑,看得到、摸得到的才是知識」。第一個學派是「轉換學派」:早期,首先對知識定義與分類的知識學派是野中郁次郎,他提出外顯和內隱知識的分類;同時,他也提出SECI這4種知識轉換的模式(knowledge conversion Model),這個論述也奠定他在知識管理領域的地位(Nonaka, 1994)。 

第二個學派是「實踐學派」:這派學者提出知識是散佈、分散在各處的,得透過實做的過程,才能真正體現知識是什麼(Gherardi, 2000; Orlikowski, 2002; Tsoukas, 1996)。他們區分出實踐中知曉(knowing in practice)與學會一種實務(knowing a practice)的差異;換言之,您在駕訓班學會開車這個實務(knowing a practice),與您在道路實際駕駛所體現的知識是不相同的(knowing in practice)。因此,這派學者主張透過實做(knowing in Practice)中、做中學(learning by doing)的方式,您才能體現知識到底是什麼;換言之,執行者有一種會做、卻說不出來的遺憾。就像「於在水中,卻說不出在水中悠游的感覺。」 

第三個學派是「展演學派」:近期,有另一派學者重新思索「實踐中知曉」概念的物質性與社會性;於是,他們對知識提出新的看法,即知識是一種展演的概念(knowledge-as-Performative)(Orlikowski, 2006, 2007, 2010)。這派學者認為:「知識本質上具有浮現(emergent)、體現(embodied)、鑲嵌(embedded)及物質(material)等四種特性。因此,實做(knowing-in-Practice)或許可以慢慢學習到這種知識;然而,他們認為「實做型知識」似乎又忽略了什麼?所以,知識得透過「展演」的方式才能呈現而被體現。換言之,行動者透過展演的方式,確實把知識的影像沖洗出來。但是,我們該如何展演才能浮現與體現知識的內涵呢?這又是另一個層面的質問:學習機制的問題! 

所以,若我能把展演的概念、以及如何展演(學習)的脈絡說清楚、講明白。那麼,我便能作為「學習顧問」了! 

學習,又該如何進行呢?基本上,我認為只要每個人願意學習,組織學習便不是問題。因此,我索性就從個人學習的觀點切入探索。過去,關於學習的理論有各種的模式;不過,我就針對上述關於知識本質的三種論述:「內隱與外顯型知識」、「實做型知識」及「展演型知識」,深入探討相對應的學習理論。 

轉移式學習(Transferring Learning) 

第一種學習方式:轉移式學習。相對於認定知識是「內隱與外顯」的假設;因此,學習過程是一種教學、轉移的過程(learning by teaching learning transferring)。例如:課堂上的教學、師徒制的社會化或外化、內化等方式,這些轉換的模式均假設知識是可以直接被轉換並移轉的。 

換言之,這套學習理論的缺點有二:第一、隱含著知識是一種存有、存量概念(being)的假設。第二、這個學習理論的另一項缺點是忽視脈絡(context)、互動(interaction)的力量,以及互動與脈絡對於學習的啟發性。 

實做式學習(Practice-Based Learning) 

第二種學習方式稱為實做式學習。相對於認定「知識是一種實做過程」的假設;因此,學習過程本質上是一種做中學的體驗。例如:情境學習或實踐社群學派均強調,學習就是要活生生的置身於現場的脈絡之中,知識是脈絡化、浮現的,而被應用於解決當下所面臨的問題。 

因此,情境學習或實踐社群,又被稱為合法的、從周邊參與而逐步進入社群核心的學習歷程。換言之,實踐社群這套學習理論強調社會互動的歷程,彌補轉移式學習中忽視脈絡、互動的缺陷;然而,實踐社群理論卻沒有說明該如何與脈絡、或與人互動?我們處於實踐社群中,對於如何才能加速學習、縮短學習曲線還是模糊的。 

展演式學習(Performative Learning) 

第三種學習方式稱為「展演式學習」。相對於認定「知識是一種展演」的假設,當我們強調知識是浮現、體現,鑲嵌及物質性的本質時,我們便要設法持續展演,知識才得以被「展演者」體現與浮現。 

因此,展演式學習的根本目的是,透過「展演」讓實用性知識蹦出來,解決當下實務性的問題。我的自我反身性(reflectivity)的看法是:這個「展演」概念,似乎欲彌補實踐社群關於如何與人、與脈絡互動的不足;可是,問題又來了,我們到底如何持續展演呢? 

「展演」是一個新興的研究領域? 

如何「展演」,這是一個新興的研究領域嗎?我初步的想像是:透過「敘說型組織」的運作機制,理應可以產生這種展演性知識的主張。換言之,「展演」相當於「知識產生模式」,這也讓我想起HTC的王雪紅,將一群工程師關起來解決問題的影像:問題、討論、創意、解決方案、實做…。 

以下,是我對一家建設公司運作及幾次產學合作經驗中,帶著展演的「框架」反思案例所體現的知識(Orlikowski, 2006)。我的質問是,倘若知識得靠「展演」的方式才能具象的話,那麼組織該如何展演呢?也就是HTC這群工程師到底是如何運作的? 

以下,是我的經驗加上我的想像,所構築的「展演機制」:問題化、資源附著、行動、利益。 

啟動展演「問題化」:對問題的敘說方式! 

若沒有問題知識時,我們很難敘說出知識的深層內涵。例如:我一直對展演有興趣,不過卻一直未能整理出什麼脈絡;即使有,也是展演的ABC。因此,真正要產生有用的知識時,我們得透過「展演」讓實用的知識浮現與體現,那麼,我們首先就是要「問題化」。誠如我一直強調「以問帶學」、「問對問題答案就出來」;事實上,當我們提問時,腦才會運作,當下相關的知識才可能因問題而啟動。以這篇文章為例,也是自我提問才展演出來的;換言之,問對問題或始終有問題意識,知識便得以產生。 

其次,我們該如何問問題呢?或者問什麼樣的問題,才能產生行動呢?我以「問題的敘說(narrating of the problem)」下錨。如此,我把展演第一步稱之為「問題化」;然而,發問的方式攸關後續知識產生與行動力。例如:假設我對研究很有幹勁,便是我對所面對的問題與敘說,能從不同的「角度」與「關係」看待問題的現狀。例如心中自我敘說的OS: 

擔心90分,實際去做10分鐘! 

我有沒有浪費時間! 

失敗,其實是成功的資產。 

問題,便是一種挑戰。 

換言之,當一位行動者能夠以正向敘說的方式問問題或自我敘說;那麼,行動者便能持續產生行動(saying is doing),不會停滯不前。 

最後,我與一位研究正向心理學的政大博士生樊學良閒聊,它還特別指出:「這種對問題的敘說能力,最好是公開的敘說。」當我們公開敘說我們的問題,才能形成一股力量,例如:友友建設張董事長公開敘說: 

友友25年了,公司正要經歷一場成長的蛻變 

像張董事這樣的公開敘說,不僅是一種「問題化」動起來的敘說;也是向組織成員及外部關係人的一種公開敘說與承諾。這也提醒我,要將目標問題化,否則目標只是一種陳述,無法進入展演的階段。 

展演關係:資源附著,敘說產生關係 

有了問題,啟動的展演;接下來是物與人的關係聯繫,我把他稱為展演關係。當我們要產生知識,首先透過「問題化」後,對問題的正向敘說之後,其次是敘說人與人、人與物、物與物的複雜關係。我們還得展開一場敘說,讓相關的人力、資源、知識、經驗都附著過來,或者被吸附過來。特別當我們處理相當棘手的問題時,在沒有明確的知識或經驗可以直接應用下;那麼,我們就得透過各自敘說的方式,將散佈、鑲嵌、脈絡化、在地化知識暫時浮現出來或被我們體現出來。 

例如:我從友友建設業務單位的運作方式,有一點小小的感覺;業務單位透過開會的方式,邀廣告公司、行銷公司、市調公司進行業務企劃會議,將組織有或沒有的知識,透過會議的方式將相關知識產生關係並捲進來。換言之,業務經理起初對於問題也無法描繪清楚,而是透過提案公司(行銷企劃,市調與廣告企劃)的簡報,從中提出質疑與對方回覆的過程中,逐步產生實際可用的知識。 

此外,在半導體維修實務中也又類似的情形,工程師無法描繪問題的本質。於是,僅能根據初步對問題的敘說,以跨部門會議的方式使相關部門與知識之間產生關係,而將這些專業知識捲進來展演。也因為敘說而逐步產生暫時、臨時性的知識。 

換言之,透過對問題的敘說啟動展演,也透過敘說的方式將相關的人、事、物帶進來產生關係。然而,關係連結、維繫與演變,都是一種參與人員彼此敘說式互動中(discursive interaction),慢慢將問題定義清楚,逐步將無形的「知識」匯聚而成形。因此,可用的知識透過會議中敘說式互動之展演才能具體浮現,且這種知識鑲嵌在展演的脈絡及過程中的物質裡。 

實際展演:敘說式行動

透過會議的方式或許可以產生可用的知識,但真得能用嗎?還得依靠實際的行動,才能產生真正能解決問題的知識,即「實踐中知曉」。人們透過敘說的力量產生行動,其結果卻並一定如預期能解決問題。因此,根據行動的結果,衍生出新的問題以及對問題的敘說;此外,將行動體(人與物)也因行動而產生新的關係,形成新的行動網路,而彼此之間的關連也不斷產生改變,新的參與者也不斷被捲進來。 

例如:業務經理接受市調公司的建議,決定建議超高大樓規劃產品。那麼,這個決定又會演變成新的關係,超高層相關的行動體像高樓建築師、高樓法規又被拉進來。於是,新的問題新的敘說以及新的展演關係又被捲進來,換言之,又是另一個新展演。此外,半導體維修實務的展演也是如此,工程師根據行動後的物件,扯出新的展演關係;例如,依據雜質分佈的狀況,與雜質分佈有關的機台與設備工程師便被捲進來,新問題、新關係導致新的行動。 

當知識透過行動不斷因為「展演」而浮現時,到底是什麼關鍵因素讓這樣的行動持續下去呢?這種維繫持續展演、或敘說式行動持續的關鍵因素是什麼呢?我認定的答案是,每一位參與者的「利益」均被兼顧。 

例如:建設公司的業務經理因行銷企劃、市調與廣告公司的簡報會議,得以快速透過提案討論,以這種敘說式方式釐清問題、整合知識與資源而解決了問題。反觀,這些廣告公司、行銷企劃或市調公司,也在會議中各取所需的業務;例如:拿到企劃案;同時,也因為會議而更清楚了解業務經理在想什麼?我下次該如何麼擬定我的簡報策略等。 

換言之,參與者在此展演過程中,鑲嵌著各自的目標與利益。當有某一位參與者的目標或利益被犧牲,或許幾次之後,這位參與者就會離開這個行動者網路,不再參與展演。 

「生活、研究、教學」,都是一種展演! 

這篇小短文說明三個重點:第一、知識透過展演而產生,知識產生模式就是知識展演歷程,管理知識的本質不是「知識本身」,而是要去進行「展演」活動。也就是說,知識透過展演,從物質裡、從鑲嵌的脈絡中,知識才能被浮現、被體現出來的。 

第二、展演的歷程是一種敘說式知曉,透過三個步驟而展演:第一、展演的啟動:問題的敘說:能將現象的問題化,設定目標化且為行動。第二、展演的關係:透過對問題的敘說使資源附著;即以敘說的力量捲進展演所需的資源與能量。第三、實際展演:採取行動,人們透過敘說的方式產生行動,於是新的關係被重新建構,新問題、新敘說也就接續地浮現,新展演得以持續。 

第三,展演的支持:利益。在展演過程中,參與者的利益要被兼顧到,展演才得以維繫與持續。 

最後,我說明展演涉及敘說;但是,本研究尚未說明要敘說些什麼?以及組織管理之可為與不可為?其實,這便是展演後的新問題,我得持續問題化、資源附著、行動,才能繼續深化這個理論。 

我的結語是:「我將生活、研究、教學,都視為一種展演!」我覺得這個理論很棒,我也依據這個理論學會「問題意識」、透過問題展演出新知識、行動,結果一定不會完美,而進入新的展演,這就是人生。總之,我也因為展演得以進步! 


參考文獻

Gherardi, S. (2000). Practice-based Theoretizing on Learning and Knowing in Organizations. Organization, 7, 211-223. 

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organizational Science, 5, 14-37. 

Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing. Organization Science, 13(3), 249-273. 

Orlikowski, W. J. (2006). Material knowing: the scaffolding of human knowledgeability. European Journal of Information Systems, 15(5), 460-466. 

Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial Practices: Exploring Technology at Work. Organization Studies 28(9), 1435-1448. 

Orlikowski, W. J. (2010). The sociomateriality of organisational life: considering technology in management research. Cambridge Journal of Economics, 34(1), 125-141. 

Schultze, U., & Orlikowski, W. J. (2010). Research Commentary--Virtual Worlds: A Performative Perspective on Globally Distributed, Immersive Work. Information Systems Research, 21(4), 810-821. 

Tsoukas, H. (1996). The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Managem
ent Journal, 17, 11-25.

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