1．智者滿臉微笑，愚者冷若冰霜
2．智者記住別人的名字，愚者希望名字被記住
3．智者瞭解別人的心思，愚者表示自己的需要
4．智者善於傾聽，愚者沒有耐心
2．智者記住別人的名字，愚者希望名字被記住
3．智者瞭解別人的心思，愚者表示自己的需要
4．智者善於傾聽，愚者沒有耐心
- 11月 08 週二 201119:21
[轉]智者和愚者的48個差別
- 11月 08 週二 201100:04
Give Advice
It is always a silly thing to give advice, but to give good advice is fatal.
Oscar Wilde
- 10月 30 週日 201112:59
[轉]展演：敘說的力量/李慶芳
作者：李慶芳，實踐大學國際貿易系助理教授。以知識是一種展演的思維角度（框架），探究「脈絡式學習」，並嘗試發展知識的產生模式。
敘說產生力量，知識得以展演！
「知識」是什麼東西？「學習」又該如何進行？「如何開發我們腦袋裡的能量？」這些疑問是我最近期一直存在內心的「研究問題」。今天，我想寫下一些素材，以說明知識產生模式（KPM, Knowledge Production Model）；其實，當我寫下KPM時，我腦袋中又浮現另一個概念，「知識展演模式」；縮寫一樣是KPM（knowledge Performative Model）。於是，我想把腦袋中雜亂的思緒，透過寫作呈現、具像出來，所以我又問一個問題，「知識該如何展演呢？」(Schultze & Orlikowski, 2010)？
當我給自己這個問題時，腦袋啟動運作的機制。或許有人稱之為設定目標；不過，有很多人設定了目標也就停滯不前了。因此，我喜歡稱為問題意識；換言之，當人們有了問題意識，腦袋就會想要克服它。於是，關於「知識該如何展演呢？」我也給了自己期限（10月08日前），要寫一篇關於「敘說型知識」之短文（Narrative Knowing）。
為了完成這篇短文，我開始在心智圖構思（framing），試著將腦袋中零碎的知識整理與整頓一番。在這過程中，我也特別關照「知識產生的模式，也就是展演」的過程。問題、構思、參照過去的記憶、寫作、完成這篇短文，以及心中的體現（embodied）。這個過程應該就是知識產生的模式吧！
因此，我想要回答這個問題的策略是「知識的本質是什麼？」，我們又該如何「展演」以學習這種知識呢？
知識，是一種腦袋中的「想像」
關於知識到底是什麼，其實眾說紛紜。若你是理性主義者，你會認為「眼見為憑，看得到、摸得到的才是知識」。第一個學派是「轉換學派」：早期，首先對知識定義與分類的知識學派是野中郁次郎，他提出外顯和內隱知識的分類；同時，他也提出SECI這4種知識轉換的模式（knowledge conversion Model），這個論述也奠定他在知識管理領域的地位（Nonaka, 1994）。
第二個學派是「實踐學派」：這派學者提出知識是散佈、分散在各處的，得透過實做的過程，才能真正體現知識是什麼（Gherardi, 2000; Orlikowski, 2002; Tsoukas, 1996）。他們區分出實踐中知曉（knowing in practice）與學會一種實務（knowing a practice）的差異；換言之，您在駕訓班學會開車這個實務（knowing a practice），與您在道路實際駕駛所體現的知識是不相同的（knowing in practice）。因此，這派學者主張透過實做（knowing in Practice）中、做中學（learning by doing）的方式，您才能體現知識到底是什麼；換言之，執行者有一種會做、卻說不出來的遺憾。就像「於在水中，卻說不出在水中悠游的感覺。」
第三個學派是「展演學派」：近期，有另一派學者重新思索「實踐中知曉」概念的物質性與社會性；於是，他們對知識提出新的看法，即知識是一種展演的概念（knowledge-as-Performative）（Orlikowski, 2006, 2007, 2010）。這派學者認為：「知識本質上具有浮現（emergent）、體現（embodied）、鑲嵌（embedded）及物質（material）等四種特性。因此，實做（knowing-in-Practice）或許可以慢慢學習到這種知識；然而，他們認為「實做型知識」似乎又忽略了什麼？所以，知識得透過「展演」的方式才能呈現而被體現。換言之，行動者透過展演的方式，確實把知識的影像沖洗出來。但是，我們該如何展演才能浮現與體現知識的內涵呢？這又是另一個層面的質問：學習機制的問題！
所以，若我能把展演的概念、以及如何展演(學習)的脈絡說清楚、講明白。那麼，我便能作為「學習顧問」了！
學習，又該如何進行呢？基本上，我認為只要每個人願意學習，組織學習便不是問題。因此，我索性就從個人學習的觀點切入探索。過去，關於學習的理論有各種的模式；不過，我就針對上述關於知識本質的三種論述：「內隱與外顯型知識」、「實做型知識」及「展演型知識」，深入探討相對應的學習理論。
轉移式學習（Transferring Learning）
第一種學習方式：轉移式學習。相對於認定知識是「內隱與外顯」的假設；因此，學習過程是一種教學、轉移的過程（learning by teaching learning transferring）。例如：課堂上的教學、師徒制的社會化或外化、內化等方式，這些轉換的模式均假設知識是可以直接被轉換並移轉的。
換言之，這套學習理論的缺點有二：第一、隱含著知識是一種存有、存量概念(being)的假設。第二、這個學習理論的另一項缺點是忽視脈絡（context）、互動（interaction）的力量，以及互動與脈絡對於學習的啟發性。
實做式學習（Practice-Based Learning）
第二種學習方式稱為實做式學習。相對於認定「知識是一種實做過程」的假設；因此，學習過程本質上是一種做中學的體驗。例如：情境學習或實踐社群學派均強調，學習就是要活生生的置身於現場的脈絡之中，知識是脈絡化、浮現的，而被應用於解決當下所面臨的問題。
因此，情境學習或實踐社群，又被稱為合法的、從周邊參與而逐步進入社群核心的學習歷程。換言之，實踐社群這套學習理論強調社會互動的歷程，彌補轉移式學習中忽視脈絡、互動的缺陷；然而，實踐社群理論卻沒有說明該如何與脈絡、或與人互動？我們處於實踐社群中，對於如何才能加速學習、縮短學習曲線還是模糊的。
展演式學習（Performative Learning）
第三種學習方式稱為「展演式學習」。相對於認定「知識是一種展演」的假設，當我們強調知識是浮現、體現，鑲嵌及物質性的本質時，我們便要設法持續展演，知識才得以被「展演者」體現與浮現。
因此，展演式學習的根本目的是，透過「展演」讓實用性知識蹦出來，解決當下實務性的問題。我的自我反身性（reflectivity）的看法是：這個「展演」概念，似乎欲彌補實踐社群關於如何與人、與脈絡互動的不足；可是，問題又來了，我們到底如何持續展演呢？
「展演」是一個新興的研究領域？
如何「展演」，這是一個新興的研究領域嗎？我初步的想像是：透過「敘說型組織」的運作機制，理應可以產生這種展演性知識的主張。換言之，「展演」相當於「知識產生模式」，這也讓我想起HTC的王雪紅，將一群工程師關起來解決問題的影像：問題、討論、創意、解決方案、實做…。
以下，是我對一家建設公司運作及幾次產學合作經驗中，帶著展演的「框架」反思案例所體現的知識（Orlikowski, 2006）。我的質問是，倘若知識得靠「展演」的方式才能具象的話，那麼組織該如何展演呢？也就是HTC這群工程師到底是如何運作的？
以下，是我的經驗加上我的想像，所構築的「展演機制」：問題化、資源附著、行動、利益。
啟動展演「問題化」：對問題的敘說方式！
若沒有問題知識時，我們很難敘說出知識的深層內涵。例如：我一直對展演有興趣，不過卻一直未能整理出什麼脈絡；即使有，也是展演的ABC。因此，真正要產生有用的知識時，我們得透過「展演」讓實用的知識浮現與體現，那麼，我們首先就是要「問題化」。誠如我一直強調「以問帶學」、「問對問題答案就出來」；事實上，當我們提問時，腦才會運作，當下相關的知識才可能因問題而啟動。以這篇文章為例，也是自我提問才展演出來的；換言之，問對問題或始終有問題意識，知識便得以產生。
其次，我們該如何問問題呢？或者問什麼樣的問題，才能產生行動呢？我以「問題的敘說（narrating of the problem）」下錨。如此，我把展演第一步稱之為「問題化」；然而，發問的方式攸關後續知識產生與行動力。例如：假設我對研究很有幹勁，便是我對所面對的問題與敘說，能從不同的「角度」與「關係」看待問題的現狀。例如心中自我敘說的OS：
擔心90分，實際去做10分鐘！
我有沒有浪費時間！
失敗，其實是成功的資產。
問題，便是一種挑戰。
換言之，當一位行動者能夠以正向敘說的方式問問題或自我敘說；那麼，行動者便能持續產生行動（saying is doing），不會停滯不前。
最後，我與一位研究正向心理學的政大博士生樊學良閒聊，它還特別指出：「這種對問題的敘說能力，最好是公開的敘說。」當我們公開敘說我們的問題，才能形成一股力量，例如：友友建設張董事長公開敘說：
友友25年了，公司正要經歷一場成長的蛻變
像張董事這樣的公開敘說，不僅是一種「問題化」動起來的敘說；也是向組織成員及外部關係人的一種公開敘說與承諾。這也提醒我，要將目標問題化，否則目標只是一種陳述，無法進入展演的階段。
展演關係：資源附著，敘說產生關係
有了問題，啟動的展演；接下來是物與人的關係聯繫，我把他稱為展演關係。當我們要產生知識，首先透過「問題化」後，對問題的正向敘說之後，其次是敘說人與人、人與物、物與物的複雜關係。我們還得展開一場敘說，讓相關的人力、資源、知識、經驗都附著過來，或者被吸附過來。特別當我們處理相當棘手的問題時，在沒有明確的知識或經驗可以直接應用下；那麼，我們就得透過各自敘說的方式，將散佈、鑲嵌、脈絡化、在地化知識暫時浮現出來或被我們體現出來。
例如：我從友友建設業務單位的運作方式，有一點小小的感覺；業務單位透過開會的方式，邀廣告公司、行銷公司、市調公司進行業務企劃會議，將組織有或沒有的知識，透過會議的方式將相關知識產生關係並捲進來。換言之，業務經理起初對於問題也無法描繪清楚，而是透過提案公司(行銷企劃，市調與廣告企劃)的簡報，從中提出質疑與對方回覆的過程中，逐步產生實際可用的知識。
此外，在半導體維修實務中也又類似的情形，工程師無法描繪問題的本質。於是，僅能根據初步對問題的敘說，以跨部門會議的方式使相關部門與知識之間產生關係，而將這些專業知識捲進來展演。也因為敘說而逐步產生暫時、臨時性的知識。
換言之，透過對問題的敘說啟動展演，也透過敘說的方式將相關的人、事、物帶進來產生關係。然而，關係連結、維繫與演變，都是一種參與人員彼此敘說式互動中（discursive interaction），慢慢將問題定義清楚，逐步將無形的「知識」匯聚而成形。因此，可用的知識透過會議中敘說式互動之展演才能具體浮現，且這種知識鑲嵌在展演的脈絡及過程中的物質裡。
實際展演：敘說式行動
透過會議的方式或許可以產生可用的知識，但真得能用嗎？還得依靠實際的行動，才能產生真正能解決問題的知識，即「實踐中知曉」。人們透過敘說的力量產生行動，其結果卻並一定如預期能解決問題。因此，根據行動的結果，衍生出新的問題以及對問題的敘說；此外，將行動體（人與物）也因行動而產生新的關係，形成新的行動網路，而彼此之間的關連也不斷產生改變，新的參與者也不斷被捲進來。
例如：業務經理接受市調公司的建議，決定建議超高大樓規劃產品。那麼，這個決定又會演變成新的關係，超高層相關的行動體像高樓建築師、高樓法規又被拉進來。於是，新的問題新的敘說以及新的展演關係又被捲進來，換言之，又是另一個新展演。此外，半導體維修實務的展演也是如此，工程師根據行動後的物件，扯出新的展演關係；例如，依據雜質分佈的狀況，與雜質分佈有關的機台與設備工程師便被捲進來，新問題、新關係導致新的行動。
當知識透過行動不斷因為「展演」而浮現時，到底是什麼關鍵因素讓這樣的行動持續下去呢？這種維繫持續展演、或敘說式行動持續的關鍵因素是什麼呢？我認定的答案是，每一位參與者的「利益」均被兼顧。
例如：建設公司的業務經理因行銷企劃、市調與廣告公司的簡報會議，得以快速透過提案討論，以這種敘說式方式釐清問題、整合知識與資源而解決了問題。反觀，這些廣告公司、行銷企劃或市調公司，也在會議中各取所需的業務；例如：拿到企劃案；同時，也因為會議而更清楚了解業務經理在想什麼？我下次該如何麼擬定我的簡報策略等。
換言之，參與者在此展演過程中，鑲嵌著各自的目標與利益。當有某一位參與者的目標或利益被犧牲，或許幾次之後，這位參與者就會離開這個行動者網路，不再參與展演。
「生活、研究、教學」，都是一種展演！
這篇小短文說明三個重點：第一、知識透過展演而產生，知識產生模式就是知識展演歷程，管理知識的本質不是「知識本身」，而是要去進行「展演」活動。也就是說，知識透過展演，從物質裡、從鑲嵌的脈絡中，知識才能被浮現、被體現出來的。
第二、展演的歷程是一種敘說式知曉，透過三個步驟而展演：第一、展演的啟動：問題的敘說：能將現象的問題化，設定目標化且為行動。第二、展演的關係：透過對問題的敘說使資源附著；即以敘說的力量捲進展演所需的資源與能量。第三、實際展演：採取行動，人們透過敘說的方式產生行動，於是新的關係被重新建構，新問題、新敘說也就接續地浮現，新展演得以持續。
第三，展演的支持：利益。在展演過程中，參與者的利益要被兼顧到，展演才得以維繫與持續。
最後，我說明展演涉及敘說；但是，本研究尚未說明要敘說些什麼？以及組織管理之可為與不可為？其實，這便是展演後的新問題，我得持續問題化、資源附著、行動，才能繼續深化這個理論。
我的結語是：「我將生活、研究、教學，都視為一種展演！」我覺得這個理論很棒，我也依據這個理論學會「問題意識」、透過問題展演出新知識、行動，結果一定不會完美，而進入新的展演，這就是人生。總之，我也因為展演得以進步！
參考文獻
Gherardi, S. (2000). Practice-based Theoretizing on Learning and Knowing in Organizations. Organization, 7, 211-223.
Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organizational Science, 5, 14-37.
Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing. Organization Science, 13(3), 249-273.
Orlikowski, W. J. (2006). Material knowing: the scaffolding of human knowledgeability. European Journal of Information Systems, 15(5), 460-466.
Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial Practices: Exploring Technology at Work. Organization Studies 28(9), 1435-1448.
Orlikowski, W. J. (2010). The sociomateriality of organisational life: considering technology in management research. Cambridge Journal of Economics, 34(1), 125-141.
Schultze, U., & Orlikowski, W. J. (2010). Research Commentary--Virtual Worlds: A Performative Perspective on Globally Distributed, Immersive Work. Information Systems Research, 21(4), 810-821.
Tsoukas, H. (1996). The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Management Journal, 17, 11-25.
敘說產生力量，知識得以展演！
「知識」是什麼東西？「學習」又該如何進行？「如何開發我們腦袋裡的能量？」這些疑問是我最近期一直存在內心的「研究問題」。今天，我想寫下一些素材，以說明知識產生模式（KPM, Knowledge Production Model）；其實，當我寫下KPM時，我腦袋中又浮現另一個概念，「知識展演模式」；縮寫一樣是KPM（knowledge Performative Model）。於是，我想把腦袋中雜亂的思緒，透過寫作呈現、具像出來，所以我又問一個問題，「知識該如何展演呢？」(Schultze & Orlikowski, 2010)？
當我給自己這個問題時，腦袋啟動運作的機制。或許有人稱之為設定目標；不過，有很多人設定了目標也就停滯不前了。因此，我喜歡稱為問題意識；換言之，當人們有了問題意識，腦袋就會想要克服它。於是，關於「知識該如何展演呢？」我也給了自己期限（10月08日前），要寫一篇關於「敘說型知識」之短文（Narrative Knowing）。
為了完成這篇短文，我開始在心智圖構思（framing），試著將腦袋中零碎的知識整理與整頓一番。在這過程中，我也特別關照「知識產生的模式，也就是展演」的過程。問題、構思、參照過去的記憶、寫作、完成這篇短文，以及心中的體現（embodied）。這個過程應該就是知識產生的模式吧！
因此，我想要回答這個問題的策略是「知識的本質是什麼？」，我們又該如何「展演」以學習這種知識呢？
知識，是一種腦袋中的「想像」
關於知識到底是什麼，其實眾說紛紜。若你是理性主義者，你會認為「眼見為憑，看得到、摸得到的才是知識」。第一個學派是「轉換學派」：早期，首先對知識定義與分類的知識學派是野中郁次郎，他提出外顯和內隱知識的分類；同時，他也提出SECI這4種知識轉換的模式（knowledge conversion Model），這個論述也奠定他在知識管理領域的地位（Nonaka, 1994）。
第二個學派是「實踐學派」：這派學者提出知識是散佈、分散在各處的，得透過實做的過程，才能真正體現知識是什麼（Gherardi, 2000; Orlikowski, 2002; Tsoukas, 1996）。他們區分出實踐中知曉（knowing in practice）與學會一種實務（knowing a practice）的差異；換言之，您在駕訓班學會開車這個實務（knowing a practice），與您在道路實際駕駛所體現的知識是不相同的（knowing in practice）。因此，這派學者主張透過實做（knowing in Practice）中、做中學（learning by doing）的方式，您才能體現知識到底是什麼；換言之，執行者有一種會做、卻說不出來的遺憾。就像「於在水中，卻說不出在水中悠游的感覺。」
第三個學派是「展演學派」：近期，有另一派學者重新思索「實踐中知曉」概念的物質性與社會性；於是，他們對知識提出新的看法，即知識是一種展演的概念（knowledge-as-Performative）（Orlikowski, 2006, 2007, 2010）。這派學者認為：「知識本質上具有浮現（emergent）、體現（embodied）、鑲嵌（embedded）及物質（material）等四種特性。因此，實做（knowing-in-Practice）或許可以慢慢學習到這種知識；然而，他們認為「實做型知識」似乎又忽略了什麼？所以，知識得透過「展演」的方式才能呈現而被體現。換言之，行動者透過展演的方式，確實把知識的影像沖洗出來。但是，我們該如何展演才能浮現與體現知識的內涵呢？這又是另一個層面的質問：學習機制的問題！
所以，若我能把展演的概念、以及如何展演(學習)的脈絡說清楚、講明白。那麼，我便能作為「學習顧問」了！
學習，又該如何進行呢？基本上，我認為只要每個人願意學習，組織學習便不是問題。因此，我索性就從個人學習的觀點切入探索。過去，關於學習的理論有各種的模式；不過，我就針對上述關於知識本質的三種論述：「內隱與外顯型知識」、「實做型知識」及「展演型知識」，深入探討相對應的學習理論。
轉移式學習（Transferring Learning）
第一種學習方式：轉移式學習。相對於認定知識是「內隱與外顯」的假設；因此，學習過程是一種教學、轉移的過程（learning by teaching learning transferring）。例如：課堂上的教學、師徒制的社會化或外化、內化等方式，這些轉換的模式均假設知識是可以直接被轉換並移轉的。
換言之，這套學習理論的缺點有二：第一、隱含著知識是一種存有、存量概念(being)的假設。第二、這個學習理論的另一項缺點是忽視脈絡（context）、互動（interaction）的力量，以及互動與脈絡對於學習的啟發性。
實做式學習（Practice-Based Learning）
第二種學習方式稱為實做式學習。相對於認定「知識是一種實做過程」的假設；因此，學習過程本質上是一種做中學的體驗。例如：情境學習或實踐社群學派均強調，學習就是要活生生的置身於現場的脈絡之中，知識是脈絡化、浮現的，而被應用於解決當下所面臨的問題。
因此，情境學習或實踐社群，又被稱為合法的、從周邊參與而逐步進入社群核心的學習歷程。換言之，實踐社群這套學習理論強調社會互動的歷程，彌補轉移式學習中忽視脈絡、互動的缺陷；然而，實踐社群理論卻沒有說明該如何與脈絡、或與人互動？我們處於實踐社群中，對於如何才能加速學習、縮短學習曲線還是模糊的。
展演式學習（Performative Learning）
第三種學習方式稱為「展演式學習」。相對於認定「知識是一種展演」的假設，當我們強調知識是浮現、體現，鑲嵌及物質性的本質時，我們便要設法持續展演，知識才得以被「展演者」體現與浮現。
因此，展演式學習的根本目的是，透過「展演」讓實用性知識蹦出來，解決當下實務性的問題。我的自我反身性（reflectivity）的看法是：這個「展演」概念，似乎欲彌補實踐社群關於如何與人、與脈絡互動的不足；可是，問題又來了，我們到底如何持續展演呢？
「展演」是一個新興的研究領域？
如何「展演」，這是一個新興的研究領域嗎？我初步的想像是：透過「敘說型組織」的運作機制，理應可以產生這種展演性知識的主張。換言之，「展演」相當於「知識產生模式」，這也讓我想起HTC的王雪紅，將一群工程師關起來解決問題的影像：問題、討論、創意、解決方案、實做…。
以下，是我對一家建設公司運作及幾次產學合作經驗中，帶著展演的「框架」反思案例所體現的知識（Orlikowski, 2006）。我的質問是，倘若知識得靠「展演」的方式才能具象的話，那麼組織該如何展演呢？也就是HTC這群工程師到底是如何運作的？
以下，是我的經驗加上我的想像，所構築的「展演機制」：問題化、資源附著、行動、利益。
啟動展演「問題化」：對問題的敘說方式！
若沒有問題知識時，我們很難敘說出知識的深層內涵。例如：我一直對展演有興趣，不過卻一直未能整理出什麼脈絡；即使有，也是展演的ABC。因此，真正要產生有用的知識時，我們得透過「展演」讓實用的知識浮現與體現，那麼，我們首先就是要「問題化」。誠如我一直強調「以問帶學」、「問對問題答案就出來」；事實上，當我們提問時，腦才會運作，當下相關的知識才可能因問題而啟動。以這篇文章為例，也是自我提問才展演出來的；換言之，問對問題或始終有問題意識，知識便得以產生。
其次，我們該如何問問題呢？或者問什麼樣的問題，才能產生行動呢？我以「問題的敘說（narrating of the problem）」下錨。如此，我把展演第一步稱之為「問題化」；然而，發問的方式攸關後續知識產生與行動力。例如：假設我對研究很有幹勁，便是我對所面對的問題與敘說，能從不同的「角度」與「關係」看待問題的現狀。例如心中自我敘說的OS：
擔心90分，實際去做10分鐘！
我有沒有浪費時間！
失敗，其實是成功的資產。
問題，便是一種挑戰。
換言之，當一位行動者能夠以正向敘說的方式問問題或自我敘說；那麼，行動者便能持續產生行動（saying is doing），不會停滯不前。
最後，我與一位研究正向心理學的政大博士生樊學良閒聊，它還特別指出：「這種對問題的敘說能力，最好是公開的敘說。」當我們公開敘說我們的問題，才能形成一股力量，例如：友友建設張董事長公開敘說：
友友25年了，公司正要經歷一場成長的蛻變
像張董事這樣的公開敘說，不僅是一種「問題化」動起來的敘說；也是向組織成員及外部關係人的一種公開敘說與承諾。這也提醒我，要將目標問題化，否則目標只是一種陳述，無法進入展演的階段。
展演關係：資源附著，敘說產生關係
有了問題，啟動的展演；接下來是物與人的關係聯繫，我把他稱為展演關係。當我們要產生知識，首先透過「問題化」後，對問題的正向敘說之後，其次是敘說人與人、人與物、物與物的複雜關係。我們還得展開一場敘說，讓相關的人力、資源、知識、經驗都附著過來，或者被吸附過來。特別當我們處理相當棘手的問題時，在沒有明確的知識或經驗可以直接應用下；那麼，我們就得透過各自敘說的方式，將散佈、鑲嵌、脈絡化、在地化知識暫時浮現出來或被我們體現出來。
例如：我從友友建設業務單位的運作方式，有一點小小的感覺；業務單位透過開會的方式，邀廣告公司、行銷公司、市調公司進行業務企劃會議，將組織有或沒有的知識，透過會議的方式將相關知識產生關係並捲進來。換言之，業務經理起初對於問題也無法描繪清楚，而是透過提案公司(行銷企劃，市調與廣告企劃)的簡報，從中提出質疑與對方回覆的過程中，逐步產生實際可用的知識。
此外，在半導體維修實務中也又類似的情形，工程師無法描繪問題的本質。於是，僅能根據初步對問題的敘說，以跨部門會議的方式使相關部門與知識之間產生關係，而將這些專業知識捲進來展演。也因為敘說而逐步產生暫時、臨時性的知識。
換言之，透過對問題的敘說啟動展演，也透過敘說的方式將相關的人、事、物帶進來產生關係。然而，關係連結、維繫與演變，都是一種參與人員彼此敘說式互動中（discursive interaction），慢慢將問題定義清楚，逐步將無形的「知識」匯聚而成形。因此，可用的知識透過會議中敘說式互動之展演才能具體浮現，且這種知識鑲嵌在展演的脈絡及過程中的物質裡。
實際展演：敘說式行動
透過會議的方式或許可以產生可用的知識，但真得能用嗎？還得依靠實際的行動，才能產生真正能解決問題的知識，即「實踐中知曉」。人們透過敘說的力量產生行動，其結果卻並一定如預期能解決問題。因此，根據行動的結果，衍生出新的問題以及對問題的敘說；此外，將行動體（人與物）也因行動而產生新的關係，形成新的行動網路，而彼此之間的關連也不斷產生改變，新的參與者也不斷被捲進來。
例如：業務經理接受市調公司的建議，決定建議超高大樓規劃產品。那麼，這個決定又會演變成新的關係，超高層相關的行動體像高樓建築師、高樓法規又被拉進來。於是，新的問題新的敘說以及新的展演關係又被捲進來，換言之，又是另一個新展演。此外，半導體維修實務的展演也是如此，工程師根據行動後的物件，扯出新的展演關係；例如，依據雜質分佈的狀況，與雜質分佈有關的機台與設備工程師便被捲進來，新問題、新關係導致新的行動。
當知識透過行動不斷因為「展演」而浮現時，到底是什麼關鍵因素讓這樣的行動持續下去呢？這種維繫持續展演、或敘說式行動持續的關鍵因素是什麼呢？我認定的答案是，每一位參與者的「利益」均被兼顧。
例如：建設公司的業務經理因行銷企劃、市調與廣告公司的簡報會議，得以快速透過提案討論，以這種敘說式方式釐清問題、整合知識與資源而解決了問題。反觀，這些廣告公司、行銷企劃或市調公司，也在會議中各取所需的業務；例如：拿到企劃案；同時，也因為會議而更清楚了解業務經理在想什麼？我下次該如何麼擬定我的簡報策略等。
換言之，參與者在此展演過程中，鑲嵌著各自的目標與利益。當有某一位參與者的目標或利益被犧牲，或許幾次之後，這位參與者就會離開這個行動者網路，不再參與展演。
「生活、研究、教學」，都是一種展演！
這篇小短文說明三個重點：第一、知識透過展演而產生，知識產生模式就是知識展演歷程，管理知識的本質不是「知識本身」，而是要去進行「展演」活動。也就是說，知識透過展演，從物質裡、從鑲嵌的脈絡中，知識才能被浮現、被體現出來的。
第二、展演的歷程是一種敘說式知曉，透過三個步驟而展演：第一、展演的啟動：問題的敘說：能將現象的問題化，設定目標化且為行動。第二、展演的關係：透過對問題的敘說使資源附著；即以敘說的力量捲進展演所需的資源與能量。第三、實際展演：採取行動，人們透過敘說的方式產生行動，於是新的關係被重新建構，新問題、新敘說也就接續地浮現，新展演得以持續。
第三，展演的支持：利益。在展演過程中，參與者的利益要被兼顧到，展演才得以維繫與持續。
最後，我說明展演涉及敘說；但是，本研究尚未說明要敘說些什麼？以及組織管理之可為與不可為？其實，這便是展演後的新問題，我得持續問題化、資源附著、行動，才能繼續深化這個理論。
我的結語是：「我將生活、研究、教學，都視為一種展演！」我覺得這個理論很棒，我也依據這個理論學會「問題意識」、透過問題展演出新知識、行動，結果一定不會完美，而進入新的展演，這就是人生。總之，我也因為展演得以進步！
參考文獻
Gherardi, S. (2000). Practice-based Theoretizing on Learning and Knowing in Organizations. Organization, 7, 211-223.
Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organizational Science, 5, 14-37.
Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing. Organization Science, 13(3), 249-273.
Orlikowski, W. J. (2006). Material knowing: the scaffolding of human knowledgeability. European Journal of Information Systems, 15(5), 460-466.
Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial Practices: Exploring Technology at Work. Organization Studies 28(9), 1435-1448.
Orlikowski, W. J. (2010). The sociomateriality of organisational life: considering technology in management research. Cambridge Journal of Economics, 34(1), 125-141.
Schultze, U., & Orlikowski, W. J. (2010). Research Commentary--Virtual Worlds: A Performative Perspective on Globally Distributed, Immersive Work. Information Systems Research, 21(4), 810-821.
Tsoukas, H. (1996). The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Management Journal, 17, 11-25.
- 10月 18 週二 201120:19
好疏遠好累的感覺
開學快要兩個月，我覺得我每天越來越不想要去學校。每天一到學校不是要面對愛說謊、愛耍賴的小孩，就是要處理愛打架、愛吵架、愛哭小孩的問題。這時候如果再加入過於關切的家長，我就更分身乏術。我常常到了放學，餐盒還沒有洗，常常沒法準時回家；回到家就是累癱在床上，無法動彈，但當我想要好好休息一下時候，我又會再接到學生或家長的電話….
然而，這一切都還好。
然而，這一切都還好。
- 10月 16 週日 201120:14
Practice
Practice means to perform, over and over again in the face of all obstacles, some act of vision, of faith, of desire. Practice is a means of inviting the perfection desired. - Martha Graham
- 9月 19 週一 201100:05
[轉] 彭明輝/給進退兩難的博士生
一位讀者來信問，面對國內博士過多的問題，「你會鼓勵你優秀的學生唸國內或國外的博士班嗎？就算國外名校畢業的博士也可能找不到理想的教職工作怎麼辦？」
我一向鼓勵自己的兒女出國，但是有一個條件：必須是為了打開自己胸襟與眼界而讀書，而不是為了找到更好的工作――唸完博士本來就不一定會找到較好的工作。我甚至經常跟年輕人說：唸完博士以後很可能會更難找到工作，屆時一定要記得：出國是為了開發自己的能力，如果是因此而使得找工作更困難，一定要記得初衷，願意比沒有博士學位的人更努力去屈就找得到的工作，甚至花更多的時間去找到一份不喜歡但過得去的工作。理由等一下馬上就說。
除非妳有出國的好理由（以前的部落格文章裡提過三種），其實我從不鼓勵學生出國（不管妳多聰明），我尤其不鼓勵學生為了找到更好的工作而出國。台灣的產業界絕大多數不需要有博士學位的人――他們要的是聰明的人，但聰明跟有沒有念博士一點關係都沒有。
我從不鼓勵學生在國內念博士，任何人找我念博士一定會被我質問一大堆問題，並且跟他們說清楚念博士跟賺錢無關，在國內念博士很難找到教書工作，最後他們還有能力說得出來為什麼仍舊要跟我念博士，我才會收。接下來，我在引導他們做博士研究時，一定默許他們自己另外花時間培養就業技能，甚至協助他們培養就業技能，而學生若想要中途輟學離開，我一定同意，毫無困難。所以在清華教了28年，在我指導下畢業的博士一共只有四位。
國內學校沒有多少教職的缺，早已如此，而人文學科更是如此。名校博士找不到教書的缺，1990年代以來就已如此，虎尾技術學院早就有一位MIT的博士。
現在狀況更糟。名校回國的博士一大堆，極少數人一回國就申請到國立大學的教職，能夠在回國兩、三年後從私立的科技大學轉到國立大學的，已經算是非常的幸運、傑出。有更多的歸國博士好不容易地申請到不知何時會倒的私立科技大學，每年要設法像拉保險一樣地拉學生入學（算積分、點數），卻一直沒有辦法申請到更保險（不容易倒）的大學。這樣子一直蹉跎歲月，真怕他們有一天會變成中高齡失業。
而申請到國立大學的名校博士們，往往為了六年升等而跟別人一樣不擇手段地炒作論文，還要迎合系裡的大老，參與他們的產學合作計畫，實際上是幫他們發展業界需要的技術（而大老只負責要錢、不做事）而無法發表論文，以及負責系裡各種行政工作，當大老與系主任的小弟。
學術界風氣這麼糟，其實我已經不再鼓勵優秀的年輕人非得教書不可。能教書也好，我現在更鼓勵優秀的年輕人出去創業，增加就業人口，避免台灣被少數財團綁架、勒索。如果沒機會教書，自己也沒有能力（或興趣、性格）創業，要低得下頭，忍得下屈辱，跟高中、大學畢業的年輕人一起幹起，甚至比他們忍受更多老闆的質疑與屈辱，去找到第一份工作。
大部分老闆不喜歡博士，因為他們很難帶：沒讓他們比別人早升等，他們會一肚子怨言，成為公司裡的亂源；讓他們比較快升等，公司年資久的員工會怨老闆，一樣是製造公司管理上的困難。帶著博士頭銜想要進公司，妳必須要讓老闆相信：妳願意跟大學畢業生一樣從基層幹起，也願意跟大學畢業生一樣慢慢升等，妳重視公司與同事的情誼，絕對超過升遷這種事。
因為博士找工作不易，如果你已經在國內念博士，重新想清楚要不要趕快休學去職場找自己的機會；如果妳已經在國外快拿到博士了，盡量設法先在國外做一兩年工作（盡量不要是教書），只要妳的業務跟台灣有關（台灣所需要的專長），可能會遠比直接回台灣找工作還容易。
台灣的老闆「遠見」很短，多半只有一、兩年的打算，而看不見更遠的市場。因此，他們要的是年輕耐磨，姿態低、要求少而忠誠度高，或者馬上能用的人（所以「104人力銀行」都寫「工作經驗三年以上」）。因此，他們很少想要博士畢業生，更不會想要去培養。但是，如果妳有機會在國外工作過，熟習的業務正好是老闆下一階段想發展的，馬上會用妳。
如果有人比我說的還順利，那真的是意外，要感謝老天爺，要珍惜自己的好運，要善待身邊的人。
假如妳是名校畢業的優秀博士，卻必須要從基層幹起，在業界做無聊的工作，我勸妳不要氣餒！我也曾經認命地選擇工學院（準備出去當工程師）而不敢念人文科學，我爸媽那一輩的親戚有許多遠比我聰明有才華的人，也都是因為時代而不得不屈就不好玩的工作。家母小學時是桃竹苗三縣的畢業考筆試第一名畢業（贏過所有日本人），家貧而差點沒辦法念初中，而初中畢業後卻當夜間電報員當了幾十年，然後當最基層的總務當到退休。想一想他們，妳一定會覺得自己很幸運：至少有機會出國念博士，至少曾經可以有選擇。
工作只不過是職場的一種角色扮演，得以時有得以的選擇，不得以時有不得以的選擇 ，不用在意。要在意的是為人！一個有能力的人，他的「價值」、尊嚴與意義要靠自己看見自己的內在價值，而不需要倚賴別人的看得起，etc。
我一向鼓勵自己的兒女出國，但是有一個條件：必須是為了打開自己胸襟與眼界而讀書，而不是為了找到更好的工作――唸完博士本來就不一定會找到較好的工作。我甚至經常跟年輕人說：唸完博士以後很可能會更難找到工作，屆時一定要記得：出國是為了開發自己的能力，如果是因此而使得找工作更困難，一定要記得初衷，願意比沒有博士學位的人更努力去屈就找得到的工作，甚至花更多的時間去找到一份不喜歡但過得去的工作。理由等一下馬上就說。
除非妳有出國的好理由（以前的部落格文章裡提過三種），其實我從不鼓勵學生出國（不管妳多聰明），我尤其不鼓勵學生為了找到更好的工作而出國。台灣的產業界絕大多數不需要有博士學位的人――他們要的是聰明的人，但聰明跟有沒有念博士一點關係都沒有。
我從不鼓勵學生在國內念博士，任何人找我念博士一定會被我質問一大堆問題，並且跟他們說清楚念博士跟賺錢無關，在國內念博士很難找到教書工作，最後他們還有能力說得出來為什麼仍舊要跟我念博士，我才會收。接下來，我在引導他們做博士研究時，一定默許他們自己另外花時間培養就業技能，甚至協助他們培養就業技能，而學生若想要中途輟學離開，我一定同意，毫無困難。所以在清華教了28年，在我指導下畢業的博士一共只有四位。
國內學校沒有多少教職的缺，早已如此，而人文學科更是如此。名校博士找不到教書的缺，1990年代以來就已如此，虎尾技術學院早就有一位MIT的博士。
現在狀況更糟。名校回國的博士一大堆，極少數人一回國就申請到國立大學的教職，能夠在回國兩、三年後從私立的科技大學轉到國立大學的，已經算是非常的幸運、傑出。有更多的歸國博士好不容易地申請到不知何時會倒的私立科技大學，每年要設法像拉保險一樣地拉學生入學（算積分、點數），卻一直沒有辦法申請到更保險（不容易倒）的大學。這樣子一直蹉跎歲月，真怕他們有一天會變成中高齡失業。
而申請到國立大學的名校博士們，往往為了六年升等而跟別人一樣不擇手段地炒作論文，還要迎合系裡的大老，參與他們的產學合作計畫，實際上是幫他們發展業界需要的技術（而大老只負責要錢、不做事）而無法發表論文，以及負責系裡各種行政工作，當大老與系主任的小弟。
學術界風氣這麼糟，其實我已經不再鼓勵優秀的年輕人非得教書不可。能教書也好，我現在更鼓勵優秀的年輕人出去創業，增加就業人口，避免台灣被少數財團綁架、勒索。如果沒機會教書，自己也沒有能力（或興趣、性格）創業，要低得下頭，忍得下屈辱，跟高中、大學畢業的年輕人一起幹起，甚至比他們忍受更多老闆的質疑與屈辱，去找到第一份工作。
大部分老闆不喜歡博士，因為他們很難帶：沒讓他們比別人早升等，他們會一肚子怨言，成為公司裡的亂源；讓他們比較快升等，公司年資久的員工會怨老闆，一樣是製造公司管理上的困難。帶著博士頭銜想要進公司，妳必須要讓老闆相信：妳願意跟大學畢業生一樣從基層幹起，也願意跟大學畢業生一樣慢慢升等，妳重視公司與同事的情誼，絕對超過升遷這種事。
因為博士找工作不易，如果你已經在國內念博士，重新想清楚要不要趕快休學去職場找自己的機會；如果妳已經在國外快拿到博士了，盡量設法先在國外做一兩年工作（盡量不要是教書），只要妳的業務跟台灣有關（台灣所需要的專長），可能會遠比直接回台灣找工作還容易。
台灣的老闆「遠見」很短，多半只有一、兩年的打算，而看不見更遠的市場。因此，他們要的是年輕耐磨，姿態低、要求少而忠誠度高，或者馬上能用的人（所以「104人力銀行」都寫「工作經驗三年以上」）。因此，他們很少想要博士畢業生，更不會想要去培養。但是，如果妳有機會在國外工作過，熟習的業務正好是老闆下一階段想發展的，馬上會用妳。
如果有人比我說的還順利，那真的是意外，要感謝老天爺，要珍惜自己的好運，要善待身邊的人。
假如妳是名校畢業的優秀博士，卻必須要從基層幹起，在業界做無聊的工作，我勸妳不要氣餒！我也曾經認命地選擇工學院（準備出去當工程師）而不敢念人文科學，我爸媽那一輩的親戚有許多遠比我聰明有才華的人，也都是因為時代而不得不屈就不好玩的工作。家母小學時是桃竹苗三縣的畢業考筆試第一名畢業（贏過所有日本人），家貧而差點沒辦法念初中，而初中畢業後卻當夜間電報員當了幾十年，然後當最基層的總務當到退休。想一想他們，妳一定會覺得自己很幸運：至少有機會出國念博士，至少曾經可以有選擇。
工作只不過是職場的一種角色扮演，得以時有得以的選擇，不得以時有不得以的選擇 ，不用在意。要在意的是為人！一個有能力的人，他的「價值」、尊嚴與意義要靠自己看見自己的內在價值，而不需要倚賴別人的看得起，etc。
教甄教檢準備 (11)